Uočio sam nedostatak osnovnog sistema vrednosti. Srbija još nije razvila taj sistem i dok to ne uradi neće napredovati

      Profesor dr Don Bek, jedan od tvoraca spiralne dinamike uspeo je da postigne sjajne rezultate primenjujući nova psihološka saznanja na poslovanje, školovanje, sport i privatni život. Spiralna dinamika, je nova naučna disciplina koja je donela drugačiji način razumevanja svih domena života. Značajne rezultate Bek je postigao u Južnoafričkoj Republici, koja je u tranziciju ušla s teškim teretom prošlosti, razlika i međusobne netrpeljivosti.
       Profesor Bek je dvadeset godina bio predavač na Univerzitetu North Texas, a 1980. godine proglašen je za predavača godine u SAD. Iste godine napušta Univerzitet i počinje da se bavi konsultantskim poslom, savetujući velike banke, avio- kompanije, industrije, bolnice i zavode za zdravstvenu zaštitu, državne agencije, gradske vlade, korporacije, vladine agencije.
       U Beograd je došao u organizaciji Adižes menadžment konsaltinga, na dva dana, kako bi održao jednodnevni seminar za stotinak predstavnika domaćih firmi, gradskih uprava, instituta, medija.
       - Spiralna dinamika zasniva se na prepoznavanju i uvažavanju dominantnih vrednosnih sistema. Oni su grupisani u osam nivoa psihosocijalne egzistencije i nisu tipični za određene vrste ljudi nego za način na koji ljudi razmišljaju. Da bi se izbeglo rangiranje, svaki nivo je označen određenom bojom. Primarni nivo ili nivo preživljavanja, za koji je karakteristično da ljudi žive u hordama i usmereni su na zadovoljavanje osnovnih bioloških potreba, označen je bež bojom. Sledeći, plemenski nivo u kome dominiraju mitovi, preci i “naš narod”, označen je ljubičasto, a posle njega dolazi crveni nivo kome je svojstvena impulsivnost itd. Poslednji nivo, karakterističan za ovo naše doba, jeste tirkizni ili holistički, kome je svojstvena harmonija, globalno mišljenje, nestanak ideoloških podela, odnosno kolektivna individualnost.
       Pojedinac, kompanija ili celo društvo reaguju pozitivno samo na poruke koji su u skladu sa njihovim dominantnim psihosocijalnim nivoom.
      
       Za koju boju, tj. nivo, bismo mogli reći da trenutno preovladava u svetu?
       - Najveći broj svetskog stanovništva, oko 40 odsto, pripada plavom nivou, kojim dominira snaga neke izabrane istine, a svojstveni su mu red, kontrola i poštovanje autoriteta. Plavi nivo karakterističan je za Singapur, Južnu Koreju, Tajvan, a količina moći kojom raspolaže je oko 30 odsto.
       Najviše moći ima narandžasti nivo ili nivo progresa, kojim dominiraju visoka tehnologija, težnja za maksimalnim uspehom i materijalnim dobitkom. To je nivo koji određuje gravitacioni centar višepartijskih sistema u evropskim zemljama. Na tom nivou je oko 30 odsto stanovništva,a njihova moć iznosi oko 50 odsto.
      
       Pomogli ste mnogim preduzećima da se izvuku iz krize. Kako u praksi izgleda primena spiralne dinamike?
       - Možda je dobar primer jedna teksaška kompanija, koja je imala probleme upravljanja u dva važna kompanijska dela. Jedan je bio afrički deo, gde je kompanija eksploatisala izvore nafte, a drugi deo su činili objedinjeni transport i rafinerije. Primenom spiralne dinamike odredili smo osnovne vrednosne sisteme koji vladaju i svakom delu kompanije.
       Naime, u afričkom delu kompanije dominirale su vrednosti karakteristične za njihovo okruženje, preovladavala je izrazito “mačo” atmosfera, uz “jake”, imulsivne ljude koji su, na raznim nivoima, završavali poslove uz “uzvratne usluge” ili pak uz “zavrtanje ruku” (crveni nivo). U delu kompanije koji se bavio tankerskim transportom i preradom nafte, opet, dominantne vrednosti su bile rad, red i znanje, strogo poštovanje pravila i uvažavanje autoriteta (plavi nivo). Na kraju, menadžeri u oba dela bili su ljudi koji su se istakli u marketinškom i prodajnom delu, dakle ljudi čije su osnovne vrednosti bile izrazita kompetitivnost, sklonost ka promenama i inovacijama uz korišćenje nauke i tehnologije, ali uz tretiranje ljudi kao resursa za sopstvene ciljeve (narandžasti nivo).
       Jezikom spiralne dinamike, do problema je dolazilo, jer menadžeri koji su bili na “narandžastom nivou” nisu mogli da budu uspešni ni u delu koji je bio na “crvenom”, ni u delu koji je bio na “plavom nivou”, jer su razlike između njih bile prevelike. Rešenje je bilo da između menadžera i sredine za koju je odgovoran razlika ne bude veća od pola nivoa. Kada smo, sledeći taj princip napravili drugačiji raspored, posao je krenuo.
      
       Proveli ste mnogo godina radeći u Južnoafričkoj Republici...
       -Ono što sam uvideo kada sam prvi put došao u Južnoafričku Republiku je da glavni problem nije rasizam, kako su mnogi mislili. Svi su govorili o belcima i crncima, a stvar je, opet, bila u osnovnim sistemima vrednosti.
       Vladala je definicija belca kao jednog tipa čoveka i crnca kao nekog potpuno drugačijeg. Upoznao sam ih sa spiralnom dinamikom i pokušao da objasnim da pripadnost Zulu plemenu nosi određeno nasleđe, ali da se Zului međusobno razlikuju, da Zulu ne podrazumeva automatski određeno ponašanje, nego pokriva ceo spektar različitosti, u skladu sa karakterističnim nivoima psihosocijalne egzistencije. A to znači da su, kao i sva bića, i crnci i belci evolutivni sistem.
      
       Imali ste protivnike i među strancima. Skandinavci se nisu slagali s vašim pristupom.
       - Mislim da su Skandinavci, Amerikanci i Kanađani učinili lošu uslugu Južnoafričkoj Republici. Forsirali su prelazak zemlje iz “trećeg” u “prvi” svet, a za to je malo ko bio spreman. Poneseni idejama, zalagali su se za pozitivnu diskriminaciju, za to da crnci što pre prođu kroz sistem obrazovanja i zauzmu rukovodeća mesta, da ih prebace na narandžasti nivo, preskačući prethodne.
       Nisam bio za to. Smatrao sam da treba da dobijemo na vremenu, da radimo bez žurbe, da vidimo ko smo, koje resurse imamo, pre nego što preuzmemo istočni ili zapadni model. Trebalo je da zemlja sama iskreira svoj model. Zbog žurbe je, recimo, Rusija prošla veoma loše. Tamo su uvedeni principi slobodnog tržišta pre nego što su napravili sistem u kome su oni mogli da deluju, dakle, pre nego što su bili spremni, tako da je efekat bio loš.
      
       Prihvatili ste se i rada sa ragbi timom, koji je posle toga postao svetski prvak.
       - Ragbi je nacionalni sport u Južnoafričkoj Republici i to je bio najbolji način da se podigne nacionalni osećaj, da ljudi osete da žive u jednoj zemlji. Znao sam nešto o sportskoj psihologiji, upoznao sam ih sa sistemom spiralne dinamike i postigli su uspeh.
      
       Prvi put ste u Srbiji. Kako vam izgleda?
       - Uočio sam nedostatak osnovnog sistema vrednosti. Srbija još nije razvila taj sistem i dok to ne uradi neće napredovati. Bili ste zakoračili u plavi nivo tokom osamdesetih i onda je došlo do regresije, do sukoba različitih vrednosnih sistema.
       U vreme Tita,recimo, razlike nisu bile važne, jer su bile pod snažnim kontrolnim sistemom. Kada je on otišao te duboke podele su izbile na površinu i došlo je do rata kao posledice tih duboko različitih vrednosnih sistema. Ako se vratite u istoriju bilo koje zemlje naći ćete te etničke podele. Pitanje za svako društvo je da li želi da se deli po tim razlikama ili želi da izgradi nešto na tome.
       Sećam se, pre dve godine, 5. oktobra gledao sam na televiziji šta se ovde dešava i plakao sam, bilo je toliko pozitivne energije, da bih prosto voleo da se opet vrati taj trenutak. Možda ste ga propustili, jer mi se čini da sada ne znate kuda dalje. Vidim da se u nedelju niste odlučili koga biste hteli za predsednika. Ne znam da li vaše vođe znaju koji sledeći korak treba da se napravi, verovatno ne znaju, verovatno rade najbolje što mogu, ali vreme je da Srbi kažu kojim putem hoće da idu.
      
       IVANA JANKOVIĆ