Kako da budete dobar vođa

Jednog dana postajete vođa. U ponedeljak ste još ćaskali sa kolegama, šalili se s njima i zajednički ogovarali rukovodstvo koje ume da bude neverovatno glupo. Onda dođe utorak i vi postajete deo tog rukovodstva. Sada ste vi šef. Odjednom sve počinje da deluje drugačije – zato što i jeste drugačije. Rukovođenje zahteva određeno ponašanje i stavove i mnogim ljudima to je zapravo debi na poslu. Pre no što postanete vođa, sav uspeh koji ostvarujete vezan je isključivo za vas samog, za vaše odrastanje i sazrevanje. Kada postanete vođa uspeh je vezan za odrastanje i sazrevanje drugih.

Bez ikakve sumnje sigurno je da postoji mnoštvo načina da postanete i budete vođa. Dovoljno vam je da pogledate poznate primere – imate, recimo, pričljivog i krajnje otvorenog Herba Kelehera koji je 30 godina bio na čelu jedne od vodećih vazduhoplovnih kompanija Sautvest erlajns, dok na drugoj strani imate ćutljivog i tihog Bila Gejtsa, rukovodioca i vlasnika Majkrosofta, pa ćete videti da postoje najrazličitije vrste vođa. U politici takve oprečne primere predstavljaju Čerčil i Gandi. U američkom fudbalu imate Lombardija i Beličika. Svaki od tih vođa navešće vam različit spisak “pravila”.

Kad god bih razgovarao sa studentima, rukovodiocima i preduzetnicima, neminovno su mi postavljali pitanja o rukovođenju: “šta jedan vođa stvarno radi?” i “upravo sam unapređen, a nikada ranije ničim nisam rukovodio; kako da postanem dobar vođa?”. Odgovarajući na takva pitanja, pokušao sam da sagledam šta je moja poslovna filozofija, odnosno, šta je ono na čemu je počivalo moje rukovođenje koje je trajalo više od 40 godina. Dešavalo se da budem na čelu poslovnog tima u kojem imam samo trojicu iskusnih ljudi, ali i da budem na čelu odeljenja od 30 hiljada zaposlenih. Dešavalo se da dođem na čelo kompanije koja se gasi, ali i na čelo kompanije koja beleži neverovatan procvat. Bilo je najrazličitijih akvizicija, ulaganja u strane firme, organizacionih kriza, trenutaka kad bi nam se neverovatno posrećilo, bilo je dobrih i loših ekonomskih politika. Ipak, u svim tim situacijama postojali su neki načini rukovođenja koji su, kako izgleda, uvek funkcionisali. Na osnovu njih formulisao sam svojih osam “pravila”.

Na prvom mestu želeo bih da kažem nešto o paradoksima. Rukovođenje je, naime, prepuno paradoksa. Onaj izvorni paradoks je odnos između kratkih i dugih rokova, što se vidi iz jednog od pitanja koje mi često postavljaju: “Kako da postižem kvartalne rezultate a da ipak činim sve ono što je dobro za moju firmu mereno na duži rok, recimo na pet godina?” Moj odgovor uvek glasi: “Dobrodošli u posao!” Balansiranje je deo svakodnevice rukovođenja. Upravo je zbog te neophodnosti stalnog održavanja ravnoteže taj posao istovremeno i zabavan. Zato morate u celosti da mu se posvetite. Evo kako ćete to činiti:

#1 VoĐe neumorno unapreĐuju svoj tim, koristeĆi svaki susret kao priliku za procenjivanje, treniranje i jaČanje samopouzdanja. Obično pobeđuje tim koji ima najbolje igrače. Upravo zbog toga, jednostavno rečeno, najveći deo vremena i snage treba da potrošite na tri aktivnosti koje ćete obavljati kao rukovodilac.

Morate da procenjujete – morate uvek da budete sigurni da su pravi ljudi na pravim mestima, morate da podržavate i unapređujete one koji jesu takvi i morate da uklanjate one koji nisu takvi.

Morate da trenirate svoj tim – da ga usmeravate, da kritikujete ljude i da im pomažete da na sve moguće načine poboljšaju svoje radne rezultate.

Konačno, morate graditi samopouzdanje kod ljudi – morate ih podsticati, brinuti se za njih i priznavati rezultate njihovog rada. Samopouzdanje čoveku daje najveći polet i samim tim ćete učiniti da ljudi sa kojima radite budu dovoljno hrabri da iskorače iz rutine, da prihvate rizik i da postignu i ono o čemu se ranije nisu usudili ni da sanjaju. Samopouzdanje je osnovno pokretačko sredstvo timova koji pobeđuju.

Suviše se često događa da rukovodioci smatraju kako se ljudi razvijaju samo onog trenutka u godini kada im dajete zvanične ocene rada. To nije ni blizu istine. Razvijanje je nešto što bi moralo da bude utkano u svaki aspekt poslovne svakodnevice. Posete kupaca pružaju priliku da procenite kakve prodavce imate. Obilasci fabrika pružaju priliku da sretnete nove šefove pogona koji obećavaju. Pauza za kafu na nekom poslovnom sastanku pruža vam mogućnost da usmerite nekog člana svoga tima i uputite ga u prvu veliku prezentaciju koju treba da održi. Razmišljajte o sebi kao o baštovanu koji u jednoj ruci drži kanticu za zalivanje, a u drugoj sud sa đubrivom. Ponekad morate da iščupate i neki korov, ali najveći deo vremena provodite negujući svoje biljke. Onda možete sa zadovoljstvom da ih posmatrate dok cvatu.

#2 VoĐe moraju da se postaraju da ljudi ne samo budu u stanju da sagledaju viziju, veĆ da doslovno Žive tu viziju. Vođe treba da izgrade viziju svog tima i da učine sve da se ta vizija ostvari. Kako to postižete? Pre svega, treba izbaciti sve što liči na praznu priču i prodaju magle. Ciljevi ne smeju da budu toliko nejasni da se ne mogu postići. Morate neprestano govoriti o toj viziji i morate pričati sa svakim članom tima. Jedan od uobičajenih problema jeste to što vođe predočavaju svoju viziju samo najbližim saradnicima, tako da ona nikada ni ne stigne do ljudi na nižim, a opet važnim položajima.

Ako želite da ljudi žive tu viziju, obavezno ih nagradite, bilo da je reč o nagradi kroz platu, varijabilu ili neko važno priznanje. Citiraću ovde svog prijatelja Čaka Ejnsa, bivšeg predsednika i izvršnog direktora kompanije Rilajans elektrik: “Pokaži mi plan plata i varijabila u nekom preduzeću, pa ću ti reći kako se zaposleni u njemu ponašaju”.

#3 VoĐe ulaze svakome pod koŽu, crpeĆi pozitivnu energiju i optimizam. Optimistički nastrojeni rukovodilac sa pozitivnim pogledom na svet na kraju uvek nekako sastavi ekipu ili organizaciju u kojoj sve vrvi od optimista sa pozitivnim pogledom na svet. S druge strane, namćori uvek oko sebe sakupe nezadovoljnike i namćore. Nezadovoljne ekipe teško pobeđuju.

Rad može da bude težak. Međutim, ako ste vođa onda je vaš posao da se maksimalno suprotstavljate privlačnoj moći negativizma. To naravno ne znači da ćete izazove uvijati u šećerne oblande, ali znači da ćete imati odlučan stav kada je reč o izazovima i da ćete uvek pokazivati da izazovi postoje da bi bili prevaziđeni.

#4 VoĐe stiČu poverenje iskrenoŠĆu, otvorenoŠĆu i time Što umeju da odaju priznanje zaposlenima. Qudi koji rade za vas uvek treba tačno da znaju gde su, odnosno, kako ih vi vidite. Moraju da znaju kako teče posao. Ponekad vesti nisu dobre – kao što je recimo vest da predstoje otpuštanja – i svaki normalan čovek će radije izbeći da tu vrstu vesti saopšti. Morate se, međutim, boriti protiv te nagonske želje da izbegnete saopštavanje loših i neprijatnih poruka, ako ne želite da izgubite poverenje i potkopate snagu i istrajnost svog tima.

Dobre vođe stiču poverenje i time što ljudima odaju priznanje onda kada to priznanje zaslužuju. Nikada neće izneveriti ljude iz svoga tima tako što će im ukrasti neku ideju i pretvarati se da je ta ideja njihova. Neće se ulizivati onima koji su iznad njih, niti će se ružno ponašati prema onima koji su ispod njih jer su dovoljno samouvereni i zreli da znaju kako će uspeh njihovog tima njima samima doneti priznanje, kao i da će se to brzo dogoditi. Kad nešto krene naopako, vođe preuzimaju odgovornost. Kad stvari teku glatko, oni štedro izriču pohvale svima oko sebe.

#5 VoĐe imaju hrabrosti da donose nepopularne odluke i da deluju na osnovu instinkta. Postoje trenuci kada morate da donosite teške i neprijatne odluke – recimo, da otpuštate ljude, da krešete budžet ili projekat, ili pak da zatvorite neki pogon. Očigledno je da će takve odluke izazvati pravu lavinu pritužbi i naići na otpor. Vaša je dužnost da sve to saslušate i jasno, ali odlučno objasnite kako stoje stvari. Niste vođa da biste pobeđivali na konkursu popularnosti – vođa ste zato da biste vodili. Nemojte se kandidovati za svoj posao. Već ste izabrani.

Ponekad je donošenje odluka teško ne zbog toga što je reč o nepopularnim odlukama, već zbog toga što odluku donosite na osnovu svog instinkta, a ne na osnovu nekakve teorijske doktrine. Mnogo je toga napisano o misteriji čovekovog instinkta, ali se to ipak svodi na prepoznavanje obrazaca. Nešto ste već nebrojeno puta videli i na osnovu pređašnjeg iskustava tačno znate šta će se i ovog puta dogoditi. Možda nemate sve činjenice na raspolaganju, ali jednostavno osećate da tu situaciju nalazite negde u svom iskustvu. Ponekad se na osnovu instinkta biraju ljudi, i to je takođe izuzetno teško. Imate pred sobom kandidata koji na papiru ima sve što treba. Međutim, nešto u vama kaže vam da on nije najpogodniji kandidat. U tom slučaju najbolje je da ga ne zaposlite.

#6 VoĐe testiraju i ispituju sa radoznaloŠĆu koja se graniČi sa skepticizmom, starajuĆi se da u odgovoru na svako njihovo pitanje sledi i konkretna akcija. Kada radite sami, onda morate znati sve odgovore. Kada ste vođa dužnost vam je da znate sva pitanja. Morate se osećati neverovatno ugodno u situaciji kada se postavljate kao najgluplji čovek u prostoriji. U svakom razgovoru koji vodite o nekoj odluci, predlogu ili tržišnoj informaciji, morate neprestano postavljati pitanja u stilu “a šta ako?”, “a što da ne?” i “otkud to?”. Nije, međutim, dovoljno da samo postavljate pitanja. Morate se postarati da ta vaša pitanja podstaknu živu debatu iz koje će se izroditi konkretne akcije.

#7 VoĐe sopstvenim primerom nadahnjuju ljude da prihvate rizik i da uČe. Ova dva koncepta često dobijaju verbalne pohvale, ali obično sve ostane samo na pohvalama. Nažalost, mnogi rukovodioci podstiču ljude iz svog tima da isprobavaju nove stvari, da bi im potom, ako ta nova stvar propadne, udarali čvrge. Preveliki broj rukovodilaca živi u nekakvom svom zatvorenom svetu. Ako želite da ljudi koji rade za vas eksperimentišu, onda morate sami da pružite primer.

Pogledajte kako stoji stvar sa prihvatanjem rizika. Nema nikakve potrebe da se ponašate propovednički ili pak previše smerno kada je reč o sopstvenim greškama. U suštini, što više humora unesete u to, to će veći broj ljudi stvarno shvatiti da greške nisu smak sveta.

A kada je reč o učenju – i tu morate sami da pružite primer. To što ste vi šef nikako ne znači da ste izvor i utoka svih znanja. Kad god bi se dogodilo da naučim nešto o najboljim vidovima poslovnog ponašanja u nekoj drugoj kompaniji, vratio bih se natrag u DŽeneral elektrik i dizao graju. Dobro, možda sam malo preterivao, ali želeo sam da ljudi shvate koliko sam oduševljen tom novom idejom.

#8 VoĐe proslavljaju poslovne uspehe. Zašto su rukovodioci toliko nervozni zbog proslava? Možda im organizovanje neke sedeljke na prvi pogled ne deluje naročito profesionalno, ili pak brinu da oni sami neće izgledati dovoljno ozbiljno pred pretpostavljenima, ili da će, ako slavljeničko raspoloženje potraje, ljudi jednostavno zaboraviti da treba i dalje da rade.

To nije dobro. Jednostavno, nigde na poslu nema dovoljno proslava. Ubih se pričajući o važnosti proslava već 20 godina. Međutim, na poslednjem poslovnom putovanju koje sam imao kao izvršni direktor – tada sam otišao u obilazak našeg centra za obuku u Krotonvilu – upitao sam stotinak rukovodilaca koji su došli na predavanje: “Da li dovoljno često slavite sa ljudima iz svojih timova?” Iako su znali šta sam želeo da mi odgovore, manje od polovine je odgovorilo pozitivno.

Kakva je to samo izgubljena prilika?! Proslave stvaraju atmosferu priznanja i pozitivne energije. Zamislite neku ekipu koja pobedi na svetskom šampionatu a da to ne proslavi šampanjcem koji teče u potocima. Ipak, kompanije neprestano pobeđuju a uopšte se ne trude da to proslave. Posao zauzima isuviše veliki deo života da bismo propuštali priliku da proslavimo i zapamtimo neki trenutak značajnog ostvarenja. Oko svakog velikog ostvarenja treba stvarno dizati prašinu. Ko će drugi, ako ne vi?!

Često me pitaju da li se ljudi rađaju sa sposobnostima vođe ili su te sposobnosti nešto što se može izgraditi. Odgovor je, razume se, i jedno i drugo. Neke karakteristike kao što je koeficijent inteligencije i energija koju čovek nosi u sebi verovatno su stvar sa kojom se rađamo. S druge strane, možete da naučite dosta toga što predstavlja odlike dobrog vođe, kao što je samopouzdanje. To se uči kako u najranijem detinjstvu, tako i kasnije, tokom školovanja i bavljenja sportom. Isto tako, i sami ćete učiti i podučavati druge na poslu – nešto ćete isprobavati, pa će vam se dogoditi da vam neki eksperiment ne uspe i onda ćete iz toga izvući određenu pouku ili ćete, ako vam uspe, steći još veće samopouzdanje i ponovo se latiti tog posla, samo ćete to ovog puta činiti još bolje, pa će i rezultati biti bolji.

DŽek VelČ o sebi samom: Tokom 21 godine, koliko je proveo na mestu izvršnog direktora kompanije DŽeneral elektrik, DŽek Velč je rukom pisao ocene svojih saradnika, pomno beležeći ono što su radili dobro, ali i ono što nisu dobro radili. Onda je, kada se 2001. godine penzionisao, objavio to kao knjigu svojih sećanja DŽek: čist instinkt. Objavljivanje te knjige pružilo mu je priliku da i sam dobije neke vrlo iskrene ocene, često negativne. Wujork tajms je, na primer, pisao da “Velč izbegava sve suštinski intrigantne teme”, dok se Majami herald nije trudio čak ni da u svojoj negativnoj kritici ostane u okvirima elementarne pristojnosti. “Bilo je, međutim, i nekih veoma pozitivnih kritika”, rekao je Velč nedavno kada smo ga podsetili na neke od tih krajnje negativnih ocena. Uprkos odličnoj prodaji knjige – prodato je više od 2,7 miliona primeraka – Velčovi saradnici kažu da se on jako nervirao zbog negativnih kritika i da su ga one istinski pogađale. Danas priznaje da je mnogo toga moglo biti bolje u njegovom literarnom prvencu. “Jednostavno, nisam se usudio da stvari dovoljno duboko analiziram. Od svega je ispala samo obična priča jednog običnog šefa.”

Krajem 2001. godine Velč je stupio u sentimentalnu vezu sa urednicom časopisa Harvard biznis rivju Suzi Vetlausen. Wihova veza je odmah počela da ispunjava tabloide i trač rubrike; njemu je 69, njoj 45 godina, on je u vreme kada su se sreli još bio u braku, a razvod je bio prilično mučan. Advokati njegove prve žene postarali su se da u raznim novinama procure detalji o izuzetno povoljnom ugovoru koji je Velč sklopio sa kompanijom DŽeneral elektrik kada je polazio u penziju, što je samo izazvalo novi, ovog puta poslovni skandal. Na kraju je ipak sve nekako utihnulo i njih dvoje su se venčali, počeli da žive u Bostonu i krenuli zajednički da pišu. Naslov prve zajedničke knjige je pomalo simboličan – Pobeđivanje. Sada mu više niko neće zameriti da izbegava neugodne teme niti da nema dovoljno duboke analize. Ta knjiga je zapravo sveobuhvatni priručnik za one koji se uspinju hijerarhijskim lestvicama velikih korporacija; opisana su pravila uspešnog rukovođenja i, što je posebno važno, detaljno je predočen čuveni Velčov sistem ocenjivanja zaposlenih svrstavanjem u jednu od tri kategorije – A, B i C. Ma koliko delovalo neverovatno, čovek koji je svojevremeno bio kritikovan kao “najstroži šef u Americi” sada je celo jedno poglavlje posvetio uspostavljanju ravnoteže između posla i privatnog života. Bračni par Velč-Vetlausen namerava ovom knjigom da postigne dve stvari – jedno je da od zarade koja je bila sasvim izvesna i pre no što se knjiga pojavila u knjižarama izdvoji četiri miliona dolara u humanitarne svrhe; drugi, važniji cilj jeste da izbrišu i poslednje repove skandala koji se za njima još vuku.

Očigledno je da je ova promena životnih okolnosti, pre svega odlazak u penziju i novi brak, uticala na to da se i sam Velč dosta promeni. Ranije je, recimo, bio pasionirani igrač golfa. Danas se odrekao golfa u korist programa vežbi pilates. Ranije je bio potpuno nezainteresovan za religiju; danas redovno odlazi u crkvu. Neke stare navike su ipak ostale. Tako je nedavno zatražio od Suzi i od njihove zajedničke sekretarice da mu podnesu memorandume koji će mu pomoći pri određivanju formalne ocene rada posluge u njihovoj luksuznoj staroj kući. “Ne možete uspostaviti dobar odnos između nadređenog i podređenog ako nemate česte, rukom pisane, a ako je neophodno i otkucane ocene u kojima ćete reći šta je to što vam se kod zaposlenih dopada, a gde bi ponešto mogli da isprave”, kaže Velč. Svejedno o kom je poslu reč, makar to bilo i kuvanje i pospremanje kuće.

Razume se, to je veliki korak nazad u odnosu na rukovođenje kompanijom od 313 hiljada zaposlenih, ali se nikako ne bi moglo reći da je Velč danas dokon. Angažovan je kao konsultant nekoliko uspešnih i prosperitetnih preduzeća, i često drži predavanja širom sveta; uzgred rečeno, njegov honorar za jedno predavanje iznosi 150 hiljada dolara. Što je najvažnije, predano prati vesti. Svakog jutra u 6.30 Velčovi dobijaju četiri dnevna lista i onda provedu nekoliko sati pomno analizirajući poslovne stranice. Kasnije stiže i Wujork post, tabloid koji je Velčovo omiljeno štivo. Upitate li Velča o bilo kojoj velikoj priči iz poslovnog sveta – bilo da je reč o smeni nekog od izvršnih rukovodilaca, integraciji ili poreskoj istrazi – videćete da on ne samo da ima svoje mišljenje, već je stigao i da razgovara sa manje-više svim akterima aktuelnih događaja. Malo spusti glas pa kaže “iz svojih izvora saznajem ...”. Zapravo bi se moglo reći da je sada još više upućen u sva zbivanja, budući da su ostali poslovni moćnici danas spremniji da mu se obrate za savet nego u vreme kada je bio aktivan direktor velike kompanije.

Poneka vest izazove Velčovu zabrinutost i on to ne krije – to se posebno događa onda kada upravni odbori prekorače svoja ovlašćenja i počnu da deluju protivno poslovnoj logici, mešajući se u tekuće upravljanje. Tako je, recimo, spreman da žestoko kritikuje Upravni odbor firme Hjulit pakard, zbog toga što je otpustio izvršnu direktorku Karli Florinu pre no što je imala prilike da do kraja sprovede strategiju koju je sam taj odbor prethodno bio odobrio. Stiče se utisak da je gotovo lično uvređen zbog pokušaja upravnog odbora kompanije Hjulit pakard da “mikroupravlja” Florinom govoreći joj ko treba da bude na čelu kog odeljenja u kompaniji. “Upravni odbori nisu tu da bi rukovodili rukovodiocima, a bojim se da neki od njih to gube iz vida; upravljanje kompanijom nije njihov posao”, kaže Velč. Takođe smatra da je Majkl Elzner trebalo da se pita o tome ko će da ga nasledi, uprkos protivljenju disidenata među akcionarima. I sada, posle skandala sa kompanijom Enron, kada su ovlašćenja prebačena na nezavisne direktore, Velč i dalje veruje da je kompanijama potreban moćan izvršni direktor koji uživa podršku upravnog odbora.

Ovakve teze moći ćete da nađete i u knjizi Pobeđivanje, mada je ona prevashodno usredsređena na to kako uspeti u poslu i kako uspešno “vaspitavati” podređene. U suštini, kako kaže njegov dugogodišnji prijatelj i profesor teorije upravljanja na mičigenskom univerzitetu “Noel Tiči”, Velčovo se nasleđe ogleda u tome što je on, kao učitelj, formirao druge poslovne rukovodioce. Zaista, danas se na čelu nekih od vodećih industrijskih kompanija nalaze upravo njegovi nekadašnji štićenici.

Sam Velč naglašava koliko je mnogo Suzi doprinela ovoj knjizi. Ne samo u stilu i načinu prezentacije, već su i mnogi primeri iz poslovnog sveta zapravo njeni, a ne njegovi. Moglo bi se reći da je njihov odnos izvrsna ravnoteža i u poslovnom i u ljudskom smislu.

Velč kaže da je skandal koji je svojevremeno izbio oko izuzetno povoljnog ugovora o penzionisanju ozbiljno uticao na njega. “Proveo sam mnoge besane noći pokušavajući da smislim da li da se odreknem ugovora oko kojeg se digla tolika prašina. Znao sam da bi to odricanje predstavljalo potvrdu da nešto nije bilo u redu. A sve je bilo u redu i sve je bilo potpuno ispravno sa stanovišta poslovne etike. Mnoge beneficije koje su mi po tom ugovoru pripadale nikada nisam ni koristio, svejedno da li je reč o besplatnim ulaznicama za utakmice Niksa ili o plaćenoj poštarini. Lomio sam se da li da se odreknem ugovora i time na neki način dam za pravo onima koji su govorili da tu nešto nije u redu, ili da zadržim ugovor i pristanem na imidž gramzive hulje. Na kraju sam ipak odlučio da ga se odreknem.”

O radu i porodici Ako se i u jednoj prilici može reći “nemoj da radiš onako kako sam ja radio, već onako kako kažem da treba”, onda je to ova. Nema na svetu nijedne osobe, uključujući i mene samog, koja bi mi ikada pripisala moć da uspostavim ravnotežu između privatnog života i posla. Tokom 41 godine moje osnovno načelo bilo je da radim mnogo i vredno, da igram oštro i da izvesno vreme provedem i na poslovima oca. Jasno je da je takav odnos uticao na ljude oko mene – i u porodici i na poslu. Recimo, moju decu je uglavnom sama podizala njihova majka. A od samog početka rada u DŽeneral elektriku, uobičajavao sam da dolazim u kancelariju subotom ujutru. Nije nimalo slučajno što su i moji neposredno potčinjeni počeli da dolaze na posao subotom. Ja sam lično smatrao da su ti časovi koje provedemo u kancelariji tokom vikenda prava blagodet. Radili smo opuštenije i sve je teklo kao po loju. Ni jedan jedini put nisam nikome postavio pitanje “a da li bi ti možda sada radije bio na nekom drugom mestu” – ili “da li bi možda trebalo ili bi želeo da budeš na nekom drugom mestu – sa porodicom ili baveći se omiljenim hobijem, ili već nešto slično”. Ta ideja mi jednostavno nije padala na pamet; smatrao sam da svi, pre svega, žele da budu na poslu. U svoju odbranu, ako ona uopšte postoji, mogu da kažem da su to bila drugačija vremena. Tokom 60-ih i 70-ih godina svi moji neposredno potčinjeni bili su muškarci. Mnogi među njima jesu bili očevi, ali su se tadašnji očevi znatno razlikovali od današnjih. Oni sigurno nisu četvrtkom popodne odlazili na javne baletske časove, niti su odbijali unapređenje koje podrazumeva poslovni premeštaj u drugi grad zbog toga što ne žele da poremete sportske “karijere” svojih sinova. Većina njihovih žena nije radila; sve se to, razume se, bitno promenilo. Imao sam prilike da rešavam desetine takvih situacija kada treba napraviti ravnotežu između posla i privatnog života kao neposredni rukovodilac, odnosno stotine takvih slučajeva kada sam bio rukovodilac rukovodiocima. Imam izvesnu predstavu o tome kako šefovi gledaju na to pitanje. Možda vam se njihova perspektiva neće dopasti, ali je to činjenica sa kojom se morate suočiti. Postoji mnoštvo priča o dobroj ravnoteži između posla i privatnog života, ali te priče uglavnom nemaju veze sa stvarnošću. Morate shvatiti osnovnu životnu činjenicu: apsolutni prioritet vašeg šefa je konkurentnost. Tačno je, naravno, da on želi da vi budete zadovoljni, ali samo u onoj meri u kojoj to pomaže njegovom preduzeću da pobedi. Zapravo, ako on dobro obavlja svoj posao, postaraće se da vama posao postane toliko uzbudljiv da vam privatni život deluje pomalo dosadno. Većina šefova savršeno je voljna da vam omogući da uspostavite ravnotežu između posla i privatnog života ako ste to zaslužili svojim radnim rezultatima. Ovde je ključna reč ako. Šefovi odlično znaju da su sve one priče o poslovnoj politici kompanije prema uspostavljanju najbolje moguće ravnoteže između posla i privatnog života zaposlenih koje možete da nađete u raznim internim brošurama uglavnom tu da privuku ljude prilikom zapošljavanja, a da se o stvarnim aranžmanima pregovara u četiri oka sa svakim zaposlenim. Čak i oni šefovi koji su ponajviše spremni da izlaze u susret zaposlenima i njihovim privatnim potrebama ipak veruju da je to vaš, a ne njihov problem. U suštini, većina njih zna da postoji jako malo delotvornih strategija za rešavanje tog problema – jedna od njih, recimo, podrazumeva da uvek budete maksimalno usredsređeni na ono što radite i da ne izlazite u susret nijednom zahtevu koji bi uspostavljenu ravnotežu mogao da poremeti – pa želi da upravo neku od tih malobrojnih strategija primenite. O zapošljavanju i inspirisanju ljudi Teško je zapošljavati ljude. Izuzetno je teško zapošljavati najbolje ljude. Ipak, za poslovnu pobedu ništa nije toliko važno koliko da osigurate da pravi ljudi budu na pravim mestima, da ih valjano usmeravate i pomažete im u napredovanju. Pre no što čak i pomislite da procenjujete ljude koji se jave na konkurs za neki posao, oni moraju da polože tri testa. Prvi test je test integriteta. Qudi od integriteta govore istinu i umeju da drže reč. Drugi test je test inteligencije. Kandidat koji ima veliku intelektualnu radoznalost, koji ima široko opšte znanje i spreman je da radi sa drugim pametnim ljudima ili da predvodi druge pametne ljude pravi je kandidat. Treći test je test zrelosti – čovekove sposobnosti da prevaziđe stres i neuspeh i da uživa u uspehu uz podjednaku dozu radosti i smernosti. Često koristim jednu skalu vrednosti za koju sam zaključio da je izvanredno delotvorna. Takvom se pokazala tokom svih minulih godina, bez obzira na to o kom se poslu ili državi radilo. Na prvom mestu je pozitivna energija, tj. sposobnost da se radi, da se ide napred, da se odlučno kreće u akciju i da se prihvataju promene. Na drugom mestu je umeće da se nadahnu drugi, da im se ulije toliko energije da su kadri da se prihvate i nemogućih zadataka. Na trećem mestu je hrabrost da se donose teške, čak presudne odluke. Na četvrtom mestu je veština da se posao obavi do kraja. I konačno, tu je strast – duboka i autentična posvećenost poslu, istinsko uzbuđenje zbog posla. Kada obavljate razgovor sa onima koji žele da rade u vašoj firmi, postarajte se da svaki kandidat razgovara sa nekoliko ljudi. Tokom vremena ćete uvideti da neki članovi vašeg tima imaju poseban dar za otkrivanje kako pravih bisera, tako i lažnjaka. Oslonite se na njih. Obavezno se potrudite da prenaglasite sve izazove posla; opišite kako taj posao izgleda onda kada se steknu najgore moguće okolnosti i onda posmatrajte kako kandidat reaguje. Ako vam stalno bude potvrdno klimao glavom na sve što kažete, sva je prilika da ga niko drugi neće. Istovremeno budite stvarno impresionirani onda kada vam kandidat bude uzvraćao teškim i neugodnim pitanjima. Nemojte proveravati samo reference koje vam kandidat da. Raspitajte se unaokolo i nemojte da to raspitivanje bude samo formalno. Dovedite u pitanje svaki hvalospev koji vam zazvuči kao advokatska govorancija. Kada razgovarate sa kandidatom za neki posao najvažnije je da pitate zbog čega je napustio prethodni posao, kao i onaj pre njega. Da li je otišao zbog poslovnog okruženja kojim nije bio zadovoljan? Da li je otišao zbog šefa? Zbog ekipe u kojoj je radio? Zbog čega je tačno napustio posao? Možda je reč o kandidatu koji jednostavno očekuje previše – šefa koji nikad nema nijednu primedbu i saradnike koji su uvek saglasni. Možda želi da bude isuviše brzo nagrađen i to isuviše velikom nagradom. S druge strane, možda je ta kandidatkinja napustila prethodni posao baš zato što poseduje sve ono što vama treba. Dakle, odlučili ste koje ćete kandidate zaposliti. Šta ćete im reći o tome kako mogu da napreduju? U osnovi, i napredovanje u poslu svodi se na nekoliko stvari koje svakako treba i nekoliko stvari koje nikako ne treba da radite: Svakako treba da postižete rezultate koji premašuju očekivanja i da proširujete granice svog posla. Svakako treba da se ponašate prema potčinjenima isto onoliko brižno koliko i prema svome šefu. Svakako treba da se postarate da vas u firmi uoče kao velikog pobornika novih poslovnih projekata i novih inicijativa. Svakako treba da se postarate da imate što je moguće veći broj mentora. Svakako treba da imate pozitivan stav prema poslu i da zračite tom pozitivnom energijom. Nikako ne treba da naterate svog šefa da koristi svoj politički kapital kako bi vas unapredio. I nikako ne treba da dozvolite da vas neuspesi slome.

Priredila i prevela LJ. Nedeljković